近三年来,在疫情及消费者升降级的争论中,消费品行业的增长率一直在较低水平徘徊,行业的低增长被严重“平均 后”:一方面元气森林、九阳豆业、大窑等企业高歌猛进, 另一方面消费互联网叠加产业互联网,变革持续加剧,4G、5G、流媒体普惠,元宇宙、社群纷纷登场,工业互联网也从试点到规模化推广。

当下,消费品企业该如何转型?我们通过对2000余家消费品企业持续的服务经验,提出五力成长飞轮数字化转型解决方案。

1、理解“数治”与“韧性”是前提

我们谈“转型”,很多场景下是用“数字”两个字,也会为了体现数字化的智能而使用“数智”,但为什么建议换成治理的“治”呢?因为,数字化转型的主体是企业自己,在云计算、物联网、大数据、人工智能等数字物联及智能技术的支持下,企业可以完成“业务数字化”及“数字业务化”,但核心主线依旧是对齐市场,创造价值,解决问题,获取动能。

举个例子,一家食品企业,高峰时曾年销售额超百亿元,为了应对业绩下滑,开始关注C端营销,尝试“一物一码” 以及对应的“营销裂变”;另一家酒类企业,希望学习行业内先进做法,如下沉市场的终端小门店,可自主注册下单,逆向拉通现有经销商渠道分货。我们与这两家企业复盘了其价值替代,它们否定了自己的做法,在客群、物流利益差等因素下,这些转型模式都不适合这两家企业。

“治”和“理”都是针对企业自己。在数字技术的赋能下,如果只改变“短期客源”,没有改变目标客群的价值传递,很有可能“来去匆匆”,给运营带来一堆“后事”。此外,与“治理”同样重要的,是“韧性”,但很多人并不理解“韧性”。韧性是觉察后的作为,如果仅通过引入外部数字化来提升内部管理与相关的能力,实现不了韧性成长,除非其顺应外势并构建解决企业真问题的能力。

2、行业低增长并不是稳定结构

据悉,消费品行业在疫情之后综合增长率不到3%,很低,有些人问这是否代表稳态呢?不是,因为这个行业有巨大的消费互联网市场,新的流媒体及社群、新技术等在加速落地,同时,博弈论也告诉我们,博弈的结构取决于内部各主体的意愿,于是一群新消费行业先行者,凭借各类优势,实现了30%,甚至是100%的增长,这是一个低速增长的市场,更是被严重平均的市场,有些企业的高速增长是值得研究的,消费者的个性化或许带来目标市场的细化,但在技术直达下,品牌以及链接的普惠,也许会带来新的规模化。

3、转型的起点只能是差距

为什么要数字化转型?个人认为动机源于两个字“差距”。本文希望通过一张产业大图来展现,消费品行业的三十年变迁,产业巨变放大了哪些差距?这些差距的转化就是销售和市场的业绩差。

图1  消费品行业产业变化图

今天很多消费品企业,已经在利用“基建”成果。在基建驱动的这一侧,经历的两个阶段都立足于产品与渠道,“产品先行”就是第一个典型阶段。曾经,食品企业的竞争力来源于渠道,数字化对应的是“返利、促销与折扣”。比如返利,有很多场景,达到一定的销售额返利,特殊品种返利、季度返、年度返、忠诚返等。但促销返利的形式,还有更内核的实质。经销商的重要性人人皆知,但管理经销商的形式是促销和返利,本质是占领了经销商的流动资金,和它们形成利益共同体。但无论怎么占用都是“费用”,需纳入集中管理。这就是“形” 和“神”之间、管理意图之间的差距。

第二个阶段,消费品生命周期在缩短,这意味着任何长周期的决策,都面临着短消费周期的挑战,进而带来经营风险加剧。厂商希望能看到全局库存,了解二级经销商的进货数量,甚至希望直接给它们促销,提升费用直达效率。新技术下,消费巨变的市场不断涌现尝试,但几乎没有成功案例。因为,这是一种利益衰减的体系,同时,整体的“穿刺”“直达” 所解决的问题,给整个产业带来多大的价值空间?这些价值空间多少分配给了参与主体?这是这个利益结构需要思考的本质。

第三阶段是红利,突出新技术的广泛引入。比如平台化的流量,谁先用是存在预判的,先进入者享有趋势红利。在广东,很多美妆产业是通过小红书崛起的,小红书帮助企业极快触达目标客户。但成功不仅如此。有一个行业预判,美妆和护肤品之间有着巨大市场空间。当接受高等教育的中国80后和90后逐渐走入社会,他们不信赖广告,更相信身边人推荐,这就是小红书的熟人推荐逻辑。

今天,很多直播类产业链更健全了,主播不用有货,而是通过背后的生态进行保障,这是消费互联网与产业互联网叠加带来的影响。在中国,有很多领先的消费互联网企业,比如京东、阿里、抖音等,但对消费品企业都是普惠的吗?技术是,但企业或许不是,这与线下“利”的本质一致。我们认为“链接正在混乱地冲击着一切,但是因利而链”。价值链上的巨变都有新技术的影子。今天的领先企业,正在利用各种链接,改变着一切。如果链接成为普惠, 那什么才是重要的呢?答案是消费者,消费者也在变化。

4、“以客户为中心的利益结构”本质未变

图2  产业的变与不变

新技术对于产业的差距产生了放大和加速的作用,但我们要看到变化背后的“恒定”。例如渠道层级的企图,从开始做一级经销商到二级经销商,一直深入到客户,但也一直都没有变化。因为早期短缺时代,服务一级经销商就够了。后来,生活物质丰富,需求开始个性化,产品生命周期开始缩短,客户主权越来越重,所以渠道层级要求越来越深入。但无论如何,以客户为中心是不变的,社会化物流、平台化物流,本身就是一种服务,交易成本变低,企业边界就被打破了。

由此推演,“以客户为中心”的理念从来没有变,从短缺到满足,妥协于制约因素,在不同阶段逐渐释放;相对于以前,今天的新基建,客户就是一群IP,客户分类基于行为画像,触达到线上线下。原有消费品企业的核心成功要素是规模经济,大量投入在费用层面,但今天很多是网络经济,看看那些崛起的品牌,它们有几家实体工厂?他们知道如何高效地触达消费者,如何赋能代工企业高效运转。对应地,利益类要素也在进化,原先是经销商价格差,但如今要管理整个渠道体系的利益分配。企业能准确满足消费者的需求,需要一种快速试错的应变能力。

营销的本质,是满足客户需求;而商业模式创新,是一种利益相关者的新结构,核心是利益更多,价值创造更大。

5、五力成长飞轮,加速消费品转型

转型必须围绕价值全旅程,引入数字技术,提升生产力,优化生产关系,在流程建设中,形成相关的能力。企业的转型,首先需要更好的产品力;同时,产品与服务是通过线上线下多层级通路,按照客户习惯、渠道优势和“产业利益区”进行选择和编织,这是更强的获客力;外部需求到产品生产,需要更优的交付力;而以客户为中心,需要动态地改进上述环节,利用数据优化流程,以获得更久的口碑力;最后,更高的盈利,既是结果也是检验。上述价值识别、传递、创造,到评估及计量,每个环节都有对应的能力,首尾相连,互相促进,形成企业成长的飞轮效应,获得可持续的增长,这就是金蝶结合大量企业实践,提炼的“五力成长飞轮”模型。

图3 更好的产品力

首先,更好的产品力。强产品力并不是天然形成的,是在市场、竞争、技术、客户等因素下有针对性的积累。例如2012年主流互联网企业发现,来自图片、视频类的访问量远超过文字,移动端的访问也首次超过线下。于是天猫、微信 以及华为手机等应运而生。在华为IPD中,有一个蜘蛛形的网状图,其中有一系列的核心指标,每个指标都是关键的要素,这些指标跟对手相比,形成了一个包围圈,进而实现这些指标,从对手的圈中突破,这叫破圈,路标也因此产生,这个是指导研发的大顶层。

对于提升产品的内外部指标、个性化、硬软融合带来的各个项目。在这个层级,需要做很多平衡:个性与共性,当下与未来、技术与商业成功等等。集成研发体系有五个核心原则,开发任何一个产品应该都视其为一次投资,财务需要有对应的能力。每个原则,都有PLM的产品服务能够得以满足。

图4 更强的获客力

其次,更强的获客力。所有的“五力”都围绕客户,更强的获客力离不开客户。以白象方便面为例,企业通过车销业务,让每个线路的送货司机按规定的行驶路线拜访经销商,并需现场拍照经销商门店陈列,让品牌方更好地掌控经销商现场商品陈列,实现品牌市场露出的标准化管理,这也是业绩支撑与掌控行销的前提。每一个获客力的提升都有商业逻辑,对于B2B,不是把订单放上去,而是提升周转和准确性。对于厂商来说,需要更深层级的网、更广的陈列、更高的效率、更多的利益,但获客的目标不能丢。

对于各类技术落地,有两点很重要:第一是利益的 “驭”。如果没有足够的商业价值设计,商业是很难驱动的。第二是服务的“通”,全局的进出盘调,如何结算,优先级如何,把两者在一套系统里打通,营销的创新才会有落地的土壤。

图5 更优的交付力

再次,更优的交付力,即端到端的交付过程。在华为,有一个很重要的流程LTC;核心就是“降复、治乱、降重”。供应链就是在营销端降低复杂度,复杂对于任何情况都是风险。供应链前端复杂,这个复杂是为应对后端应对的“乱”,对于消费品行业而言,都是相对简单的,这是由流程性的生产特性所决定的。而后面的降重就是采购环节,其节拍及协作能力也是很重要的。

在这里,需要强调两点:一是管理的灰度。在数字化转型中,很多模块都在影响需求管理,放大波动性,这是一种动机层面的强化,叫偏差强化。二是分布式算法。订单随时在变,生产看不到订单的变化,原料是否送到,能保证供应链的实时吗?不能。全链路上的人都希望有算力来优化自己的行为,所以在端到端的交付流程中,非灰度和分布式的能力,无法获得更优的交付力。

图6 更久的口碑力

从次,是口碑力,口碑不仅是售后,是驱动企业流程的动态适配,客户在不断变化,营销端、生产端、采购端的流程都是动态变化的,这就要求系统要有端到端的能力,支持流程的动态调整。

而流程价值到底如何产生?自动化、透明化、模拟化、第一时间闭环化。什么叫模拟化?比如这条运输线路运送哪些订单运费最低?这辆车如何装载最满?这就叫模拟。让决策者有信息,就是“让听得见炮火的人来决策”的核心。

图7  更高的收益力

最后,是更高的收益力。对于消费品而言,营销费用是关键。主要有这四个视角可以提升利润。第一是经营视角,它夯实盈利责任。消费品企业普遍是存在经济运输半径的。谁对小批量费用负责,通过预算管理可以解决吗?也许可以,但需要强调经营责任。清晰的边界支撑将有助于责任明晰和清晰的经营结果。第二是管理视角,管理的是端到端,从计划到执行到反馈,比如盈利的相关计划、过程的合规、全面的预算等,会有很多财务要转化为服务、业务场景。外部的创新服务也是关键,例如供应链金融。

立足于以上视角,才能构建可持续的“自盈利能力”和“共生利益体”。

6、战略牵引的五力成长飞轮

图6 战略牵引

就五力成长飞轮而言,在各力的构建中,强调对环境机会的把握,强调数智技术的落地,但更侧重于运营层,以端到端的价值流程来构建闭环,我们建议以更为突出的战略来驱动飞轮的运转。同时,战略的审视,也有效地解决企业资源短缺问题,在各个力中快速识别重点。

企业要立足差距,通过战略复盘来识别机会威胁,进行业务设计和创新焦点设计。同时,也要注意生产力和生产关系的适配,前者是新技术,后者是更具穿透性的链接。在识别后,就可以进行“五力”适配。在轮子的建设中,需要强调各力的“偏心”和一圈又一圈的不均衡。如果新消费时代,没有新产品,就进行交付力、收益力的管理,由于产品力不足,收益力也会下降,轮子也会越转越小。因而飞轮是企业与利益相关者的大价值强闭环,既依托于内部,也要强调内外部利益相关者,否则只是场景下的数字服务而已。

7、激荡环境下的韧性建设

大变局时代下,企业需要韧性。韧性是一种对外部变化的响应及保持发展的能力,作为企业,核心不是自身的价值,是别人需要我们的价值,因而第一个韧性叫“战略韧性”。企业需要自问,能不能与客户共生?在生态中为什么是独立的?第二个是“关系韧性”。员工愿不愿意创新?供应链是否紧密、更具效率?经销商是否有更多的盈利能力?第三个是“运营韧性”,即灰度。智能算法会让企业更具应对外部的能力。第四个是“文化韧性”,与员工的关系,是否构成利益共同体、事业共同体、命运共同体。第五个是企业需要回归到“资本韧性”,盈利很关键。

链得更远,链得更深,价值创造越大、越敏捷、效率越高,甚至有额外的能力应对变化,这些都是韧性。但要有对市场的敬畏,在数字化建设中,通过一个个严谨的项目,严格的评估基线,严格地评估潜在的价值与风险,最终才能迈向企业的“数治”与“韧性”。